Cavendish S.A es una empresa que se dedica a la fabricación de un determinado componente para el motor de ciertos barcos de carga. Para el desarrollo de ese componente necesita una pieza de acero tratado y diseñado específicamente para trabajar sobre el él y producir el componente deseado. Después de 10 años los números y el progreso se han estancado. Esta es la historia de cómo la transformación tecnológica ha sido parte activa en la evolución competitiva y rendimiento de Cavendish S.A.
Presentaciones y primera reunión
James Former es el CEO de Cavendish S.A, una empresa con 10 años de antigüedad y un progreso de crecimiento firme y continuado. Llegado a la década de trabajo y esfuerzo, James Former cree y confirma que los datos y números de los últimos 5 años están estancados y no se prevé un cambio de rendimiento en positivo.
Una primera evaluación del CEO sobre informes y datos, hace pensar que es necesario buscar alternativas para mejorar el rendimiento y analizar e identificar aquellos puntos en los que es posible desarrollar mejoras.
James cuenta con dos personas de plena confianza que componen su denominado C-Suite (ejecutivos senior de máxima responsabilidad): Linda Mayer, Directora de Gestión de Riesgos y Mike Joyce, Director De Relaciones con Clientes. A pesar de su roles específicos, entre los dos controlan y supervisan los diferentes departamentos que componen el proceso productivo de la empresa, una situación muy común en las empresas pero que a medio y largo plazo puede evidenciar fallas.
Tras las primeras valoraciones personales de James, sobre informes de rendimiento sobre pérdidas y ganancias, convoca una primera reunión con sus colaboradores para analizar la situación y buscar respuestas.
Sobre la mesa datos, papeles y números sobre la evolución de rendimiento de la empresa. Para El CEO de la empresa la conclusión es muy clara: hay una tendencia importante hacia el estancamiento en los ingresos y beneficios en relación a los costos generados por los departamentos.
Mike Joyce, Director De Relaciones con Clientes, afirma que la tendencia del mercado esta evolucionando y probablemente sea necesario abordar otros objetivos. Linda Mayer no cree que la tendencia del mercado sea el factor directo de los resultados obtenidos, está más en la idea que el factor se encuentra dentro de la empresa.
El pensamiento de James está en consonancia con el de Linda, cree que existen fallas de rendimiento y efectividad en los engranajes productivos de la compañía. De hecho, una simple comparación con el departamento de ventas y compras confirma un desequilibrio importante de resultados.
Después de conversar y llegar a puntos de acuerdo, se establece que para un mayor crecimiento de los ingresos y mejora de los márgenes de beneficio se ha de trabajar en centrar e identificar oportunidades de ahorro , en primer lugar, en el departamento de compras.
Así pues, James asigna a sus compañeros un estudio y análisis del departamento de compras para lograr diagnosticar los focos de bajo rendimiento, con el fin de tomar la decisión más correcta para un cambio en positivo.
Efectividad y rendimiento del Departamentos de compras
Los dos máximos responsables, dedicaron un mes para analizar, observar y detallar los procedimientos y metodología de trabajo en el departamento de compras.
Cavendish S.A, posee dos módulos operativos de compras compuestos por 3 profesionales en cada módulo. Una de las cuestiones más relevantes del departamento de compras es la escasa comunicación de un módulo a otro.
A esta poca comunicación se añade la nula transparencia de datos e información entre las compras de un módulo a otro.
Se confirma la existencia de un gran número de proveedores, lo que conlleva una gran facturación. Otro dato relevante, es que cada profesional de compras posee su propia base de datos e informes con su nombre, datos y tareas desarrolladas, totalmente independiente al resto de compañeros de trabajo.
Se confirma la adopción de un sistema descentralizado en los departamentos de compras que conlleva una serie de taras y fallas para un mejor rendimiento en el trabajo procurement.
Antes toda esta información, Linda y Mike, buscan conjuntamente soluciones e ideas que den con una respuesta efectiva para lograr cambiar la metodología de trabajo del departamento de compras y su rendimiento.
Aparece el concepto de transformación tecnológica
Finalizado el mes de análisis, se citan el CEO de la empresa James Former con sus dos máximos responsables.
Con todos los datos, el escenario era bastante clarificador: el departamento de compras necesita de una reestructuración o cambio en su metodología de trabajo.
James dio paso a sus colaboradores para estudiar una serie de batería de sugerencias para lograr revertir la situación.
Sobre la mesa opciones como:
- Eliminar un módulo de compras.
- Reestructurar personal.
- Desarrollar protocolo y metodologías de trabajo.
- Creación de un rol de control de compras.
Todas estas ideas no eran negativas pero no garantizaban un cambio positivo en el desempeño de los departamentos de compras.
Así pues, Mike y Linda decidieron poner sobre sobre la mesa un concepto más que iba más allá de solucionar problemas de rendimiento en las compras: la transformación tecnológica.
En otras palabras, introducir nuevas tecnologías para desarrollar con mayor eficiencia las tareas de gestión en los distintos departamentos de una empresa.
La transformación tecnológica en una empresa llega aparejada a nuevos conceptos y una cultura que gira su mirada hacia las nuevas formas de gestión de modelos de negocios.
El CEO de la empresa, James Former, presenta los signos comunes al conocer este nuevo término: dudas, incertidumbres, miedo y un total desconocimiento del concepto.
Los colaboradores de James tienen, ahora, la compleja misión de mostrar la nueva realidad de los negocios en base a una correcta transformación tecnológica.
Los próximos pasos serán claves para conocer las ventajas de la tecnología y lo que supone para un alto cargo tomar la decisión de apostar por ella.
Proximamente: Cavendish S.A: del método tradicional a la transformación tecnológica – Parte 2
