Los compradores hemos madurado profesionalmente a pasos agigantados. Recordemos que venimos de una función puramente administrativa, como se solía de decir: “pasantes” de órdenes y pedidos de compras. Para más inri, nos consideraban y etiquetaban como un departamento de gasto, algo insólito.
Más tarde, pasamos a tener un papel más relevante, ya no éramos únicamente administrativos y pasantes de pedidos, sino que era el departamento de compras el que negociaba el precio y condiciones de compras.
Actualmente, somos los que damos valor a un departamento que va mucho más allá de la consecución de un buen precio y coste, siendo conscientes de que es posiblemente la palanca más importante que tienen las Direcciones de Compras, dado que el coste de las compras suele representar entre un 30% y un 60% del valor de las ventas finales. Pero ahora estamos considerados unos de los actores más importantes de la cadena de suministro, por el alto valor añadido que aportamos a la organización y aunque tenemos todavía mucho margen de maniobra, el futuro a corto plazo de los departamentos de compras pasa por liderar la cadena de suministro.
Los compradores estamos considerados unos de los actores más importantes de la cadena de suministro, por el alto valor añadido que aportamos a la organización
Iré más lejos, decir que somos parte imprescindible y liderar la cadena de suministro es prácticamente un hecho. Nuestra gestión 360º en compras genera un alto valor estratégico y operacional. Ahora bien, creo que nuestra visión y misión como área de compras debe situarnos como el “partner” del departamento comercial; de nuestra gestión de compras depende en gran medida la gestión de venta, más que un reto, es todo una hazaña. Sin embargo, históricamente, no hemos hecho “buenas migas” con el departamento comercial; en ocasiones parecía que hablamos idiomas diferentes”
Pero ¿por qué debemos ser el “partner” de la venta?
Convertirse en el partner de la venta, representa estar alineado 100% con nuestro departamento comercial. Nuestra competencia y responsabilidad sobre el coste de compras y su repercusión en la venta es evidente, pero no olvidemos que la calidad y exigencia en las condiciones de entrega están también bajo el paraguas de compras. El área de compras es corresponsable de mejoras de producto y/o sus componentes, o una necesaria “customización” requerida por el cliente final. En definitiva, estamos implicados hasta el cierre de la venta.
Convertirse en el partner de la venta, representa estar alineado 100% con nuestro departamento comercial
Por lo tanto, se debe plantear una estrategia dentro de la organización que garantice al departamento de compras dos objetivos correlativos que sigan el siguiente orden:
1. Liderar la cadena de suministro dentro de la organización. Para dar respuesta a nuestro cliente final, es necesario tener control desde compras del entorno de la cadena de suministro. No olvidemos que Compras puede “estresar” la cadena cuando así lo considere oportuno, en función de las necesidades de la organización.
2. Convertirnos en el “partner de la venta”: Eliminar todas las barreras con los departamentos comerciales requiere comunicación fluida, reuniones periódicas de seguimiento, actualización de forecast e incluso en momentos excepcionales, asistir a reuniones con el cliente final y el departamento comercial. ¿Por qué no?
A veces, puede ser a la inversa, nuestro equipo comercial puede ser invitado a las complejas negociaciones o visitas de fabricación de nuestros proveedores. El departamento comercial debe convertirse en uno de los stakeholder más importantes, sino el más importante. Todo un reto.
A lo mejor alguien se puede cuestionar por qué no poder implementar ambos objetivos mencionados anteriormente de forma paralela o simultánea y no tener que esperar a consolidar el primero de los objetivos para consolidar el segundo objetivo que finalmente, representa nuestra meta final.
La razón es clara. Para dar respuesta al departamento comercial y a la propia venta, compras tiene que garantizar ese liderazgo de la propia cadena de suministro, de lo contrario podemos abocarnos a la propia sinergia operacional de la venta, sin control ni autoridad y que en ocasiones no se tiene presente la propia cadena de suministro y todo lo que ésta implica: disponibilidad de materias primas, entregas y disponibilidad de proveedores, fabricación, transporte, etc.
Apostemos por nuestros departamentos comerciales como stakeholder de referencia en la empresa.
Sobre el autor…
Jose Jurado
Senior Purchasing and Procurement Specialist en Banco Sabadell. Profesional con más de 13 años de experiencia, especializado en compras y aprovisionamiento en el sector Industrial y Servicios. Diplomado en Ciencias Empresariales con formación específica en Compras y Logística.
