Reducción de la Complejidad. Una aproximación al DfX

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Reducción de la Complejidad. Una aproximación al DfX

Ya lo decía Douglas Smith, en su “Taking charge of Change”:

El cambio ocurre a través de las personas y para considerar a las personas parte del proceso, hay que conocer sus valores, sus creencias y sus motivaciones. 

El análisis realizado parte del significado del término complejidad, el cual se define como la interacción del número de elementos y sus relaciones dentro de un sistema. El proyecto se centrará en la llamada complejidad detallada (detail complexity), refiriéndose al número de partes o componentes que conforman el sistema. En otras palabras, son el número de variables que componen el sistema como lo dice David Senge en su libro la Quinta Disciplina escrito en 1990.

La idea es crear los mecanismos para reducir la complejidad de un sistema focalizándose en Analizar, Identificar y Desarrollar un Plan para reducir el máximo número de Envases y Etiquetas (E/E) en toda la cadena de suministro, conllevando una serie de mejoras directamente relacionadas con las ventajas en los procesos de compra. Nos centraremos principalmente en los E/E dado que las características son similares en muchas industrias productivas.

Con el fin de poder tener una visión amplia de la complejidad detallada, se procedió a obtener un KPI de todas las unidades productivas en un área concreta de la geografía europea. El ratio se ha calculado en base al número de materias primas por el número de millones de litros producidos, siendo la media europea de 185 y el del área de estudio en cuestión se eleva hasta los 495. El alcance del proyecto tiene como objetivo general el acercar dicho ratio a la media del resto de países de la región focalizándonos en el foco principal de reducción de una cantidad concreta de referencias, así como implementar un procedimiento de revisión periódico e identificar los ahorros asociados.

Los indicadores de control de este proyecto se basarán mayoritariamente en el número de E/E reducidas en un periodo concreto en base al número total obtenido a 1 de Enero como numerador de referencia para la obtención del ratio junto al denominador que se haya en el número de litros producidos en un año por lo que se contempla para dicho cálculo la previsión de ventas para el 2017. Se complementa a su vez con el análisis de la reducción de costes obtenido en las diferentes acciones en el working capital así como en los costes de almacén en el apartado de los envases y etiquetas.

Uno de los objetivos principales es llevar a cabo la concienciación de los beneficios del proyecto para evitar de este modo la resistencia al cambio en la reducción de los envases y etiquetas. Todas las áreas implicadas deben formar parte de la evolución y desarrollo de la compañía desde una perspectiva económica, social y medioambiental a nivel general.

«Todas las áreas deben formar parte de la evolución y desarrollo de la compañía desde una perspectiva económica, social y medioambiental a nivel general» 

De esta forma estaremos creando valor enfocándolo desde una perspectiva más integral, holística y kantiana de no ver a las personas como medios sino como fines en sí mismos.

Con esta premisa, se lleva acabo el análisis de los agentes involucrados mediante una matriz de stakeholders, donde se combinan las posibles acciones tanto positivas como negativas, así como las estrategias internas y externas.

Sin entrar en el detalle, es necesario realizar un análisis DAFO sobre el proyecto para ser conscientes de la realidad del mismo y que el equipo de proyecto pueda así realizar un CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar) de cada uno de los puntos.

El primer análisis para enfocar el proyecto se centra en una tormenta de ideas entre varios agentes internos, como son Marketing y Ventas, Operaciones, Producción, Reingeniería, Compras y R&D, realizándose así una aproximación inicial a la fase de post-desarrollo del DfX (design for X).

De dicha primera aproximación se extraen varias corrientes de trabajo (sub-streams), divididas entre la armonización del tamaño de los envases según su capacidad y la reducción del número de y envases / etiquetas (EE)

La armonización del tamaño de envases se centra en la optimización de las capacidades en los productos acabados existentes ofrecidos al mercado y se focaliza en unificar aquellas gamas con capacidades similares y pasarlo a un único formato.

En cuanto a la racionalización de envases y etiquetas (EE), el objetivo principal es estandarizar todos los envases y etiquetas desde un punto de vista mayoritariamente cualitativo. Para ello, el category manager asignado junto al Especialista Técnico de envases y Etiquetas analiza empíricamente a través de un estudio cualitativo, cada una de las etiquetas y de los envases que se están utilizando actualmente para cada producto y se verifica cuáles podrían ser utilizadas para varios productos de la misma gama.

Las acciones recogidas en el análisis incluyen la estandarización de etiquetas, mediante la aplicación de unos ciertos estándares, consensuados con el responsable de producto, dado el gran número utilizado y a su alta complejidad en el sentido de la diversidad de dimensiones y colores.

El objetivo principal es organizar grupos de Interés con las áreas implicadas basados en la satisfacción de sus necesidades y exponer los beneficios que obtendremos si reducimos la complejidad de nuestros productos. Involucrar a todos los Dptos asignándole acciones de su propia área para concienciar que este proyecto no es sólo de uno sino de todos, utilizando técnicas de comunicación activa para influir en la gestión de los interesados: Escucha Activa, Asertividad, Empatía y Negociación.

«Involucrar a todos los Dptos asignándoles acciones de su propia área ara concienciar que el proyecto es de todos, utilizando técnicas de comunicación activa»

La primera acción que se realiza para plantear las diferentes estrategias es realizar una matriz de esfuerzo beneficio para focalizar los esfuerzos allí donde realmente nos va ofrecer

De ahí se desprende la posibilidad de la armonización de 200 etiquetas como planteamiento inicial con una reducción de 104 etiquetas, cuyo coste oscila entre los 0,02 € por unidad de los tamaños menores y los 0,68 € de aquellos con mayor complejidad, con un precio medio ponderado de 0,23 €. El consumo anual de las etiquetas planteadas a dicha reducción es de un total de 966.360 unidades con un valor de 220.305 €.

El primer análisis empírico nos ofrece la posibilidad de reducir claramente el tamaño de 77 de las 104 etiquetas pasando a tener un precio medio de 0,24 € obteniendo así un diferencial total de -24.005 €. Así el precio medio pasaría a ser un 11% menor (de 0,23 a 0,20).

El proceso de diseño y planificación inicial del proyecto nos lleva a plantear una serie de nuevos escenarios, claramente cuantificables y valorables, lo que se traduce en una mejora real de la cuenta de resultados de la compañía a la que vez que unos procesos productivos más eficientes dada la menor complejidad aportada.

En conjunto por tanto, hemos pasado de  2.294 referencias a 2.049 referencias suponiendo una reducción del 10% de sku´s desde el inicio y por tanto un acercamiento a nuestro KPI objetivo de este proyecto.

El ahorro en costes puramente económicos derivados de estas acciones es ya en sí mismo importante. Supone mejorar además el beneficio del OWC (Operational Working Capital) e impacta directamente en la cuenta de resultados de la planta en Barcelona.

El ahorro no solo viene de unos costes directos del precio de compra,  sino que claramente está enfocado al TCO ya que ayuda a reducir costes internos como el almacenaje, costes administrativos de gestión de pedidos, costes financieros,..etc.

Con la revisión de referencias por obsoletas y estandarización de algunas de ellas,  apostamos claramente por una gestión Lean, eliminando claramente el despilfarro en la empresa, reduciendo también el almacenaje y por tanto añadiendo valor al producto final que en última instancia recae en el cliente.

Fruto del análisis iniciado en la estandarización de las etiquetas, también se propone la armonización de la información obligatoria a imprimir en las mismas: incluir como estándar toda la información necesaria (según  la normativa del país más estricto), reduciendo los posibles errores en la información, facilitando la organización de la producción y distribución de la venta pudiendo así poder utilizar la misma etiqueta para diversos países.

El proyecto en sí mismo debe ser el promotor en la empresa de un punto de encuentro  para la reflexión y el cambio. Más allá de las medidas concretas acordadas por departamentos, el equilibrio estandarización-diversificación debe ser siempre objeto de análisis y no dejarse a inercias del pasado.

Las propuestas aportadas en el proyecto, facilita y mejora la flexibilidad de la empresa y su respuesta al cambio. Ambos factores son primordiales en un mercado altamente competitivo y cuyo entorno es cada vez más cambiante.

El proyecto, cuyo liderazgo ha recaído en la función de Compras, no implica decisiones unilaterales, sino que todos los departamentos han sido consultados y se han hecho partícipes, de manera que las mejoras sean de todos y para todos y no impuestas por ningún departamento. El Dpto de Compras ha tenido un papel central como conductor de las acciones teniendo en todo momento el  proceso global.

El resultado final ha mostrado cómo es posible alcanzar los objetivos, a partir de los recursos actualmente disponibles y con Grupos de Interés altamente motivados, trabajando de forma conjunta y colaborativa generando los suficientes recursos propios para apoyarse mutuamente y llevar adelante el proyecto con éxito. También ha mostrado que los Objetivos Alcanzados, han aportado Valor a la compañía de forma que las mejoras son apreciables y significativas contribuyendo a la mayor satisfacción y bienestar de todos a nivel profesional/personal en la Empresa. Sin embargo, la experiencia pone también de manifiesto el grado de implicación, dedicación y compromiso que conlleva para todos los implicados avanzar y profundizar en un enfoque centrado en la “Mejora Continua”, con resultados en la productividad y rentabilidad de la Compañía. La resistencia a los cambios suele ser un tópico argumentado en ocasiones. Dicha resistencia es inversamente proporcional al entusiasmo de los implicados. Es muy diferente notificar que algo se hace porque “nos obligan” a explicar los beneficios que obtendremos todos para la compañía si trabajamos conjuntamente utilizando una visión holística y sistémica. La gestión del Cambio es siempre compleja, pues implica salirse de la zona de confort.

«La gestión del Cambio es siempre compleja, pues implica salirse de la zona de confort».

Sobre el autor…

  Xavier Morales

Regional Procurement Manager EMEA y Senior Country Lead en Akzo Nobel BV 

Profesional con más de 20 años de experiencia, implementando y ejecutando las estrategias y políticas de compra para asegurar un efectivo control de costes y servicios en diferentes compañías. Diplomado en Geografía por la UAB y Master en Compras y Comercio Internacional por la Fundación ICIL Logistics and Supply Chain. 

2018-05-14T12:51:02+02:00